☆ 1、如有部分內(nèi)容理解不透或消化不好，可免費(fèi)在以后培訓(xùn)班中重聽；
      ☆ 2、在課程結(jié)束之后,授課老師會(huì)留給學(xué)員手機(jī)和E-mail,免費(fèi)提供半年的課程技術(shù)支持，以便保證培訓(xùn)后的繼續(xù)消化；
      ☆3、合格的學(xué)員可享受免費(fèi)推薦就業(yè)機(jī)會(huì)。
      ☆4、合格學(xué)員免費(fèi)頒發(fā)相關(guān)工程師等資格證書，提升您的職業(yè)資質(zhì)。

案例分析
分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生
IPD概述
案例分析：
某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？
如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？
咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個(gè)模塊之間的關(guān)系
IPD的總體框架。
核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
結(jié)構(gòu)化的流程
階段決策評(píng)審
產(chǎn)品戰(zhàn)略
技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
管道管理
IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)
業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問題
產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握
產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段
階段一：正確的理解市場(chǎng)（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)） 案例講解
階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)）案例講解
階段三：產(chǎn)品組合分析（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）案例講解
階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）案例講解
階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)）案例講解
市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃書
產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程
如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
演練與問題討論
IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能
項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
資源池的培養(yǎng)方式
核心小組成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略
人的能力問題
考核問題
組織的問題
項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題

IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進(jìn)流程？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例（行動(dòng)決定深度：如何讓思想變成行動(dòng)？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動(dòng)變成習(xí)慣？）
咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
階段劃分
產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個(gè)階段的使命
產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場(chǎng)管理）的關(guān)系
產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)
結(jié)構(gòu)化的程度
結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端
結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合
演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)

IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審
產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任）
業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐
咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評(píng)審
技術(shù)評(píng)審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
技術(shù)評(píng)評(píng)審的目的
技術(shù)評(píng)審的范圍
技術(shù)評(píng)審的原則
技術(shù)評(píng)審的分層分級(jí)
技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置
各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素
技術(shù)評(píng)審的流程
咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制（評(píng)審模式、評(píng)審組織、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）

IPD的優(yōu)化實(shí)施
企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
流程與IT，誰是誰非？
咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
執(zhí)行層的問題？
文化的問題？
咨詢公司的問題？